[돈 노먼] 디자이너 없는 디자인

[Don Norman] Design without Designers
[돈 노먼] 디자이너 없는 디자인 

글. 돈 노먼(Don Norman)

좋은 제품 디자인의 위력을 처음 접했던 때가 지금도 기억에 생생하다. 이제 막 애플에 몸담게 되어, 애플의 사업 방식에 대해 한창 알아가고 있던 시절의 일이다. 어느 날 애플 산업디자인 팀의 일원이 찾아와서는 자신이 제안 중이었던 한 제품의 모형을 내게 보여주었다. “와, 맘에 쏙 들어요.” 그리고 난 이렇게 물었다. “근데 이게 뭐죠?”

그때의 경험은 디자인의 힘을 절실히 느끼게 했다. 나는 제품의 정체를 미처 알기도 전에 흥분과 열광을 느꼈던 것이다. 이처럼 즉각적인 ‘감탄’의 반응이 나오기 위해서는 창조적 디자이너가 존재해야 한다. 그러나 이는 주관적이고 개인적인 경험이며, 엔지니어라면 달갑지 않은 소리일 것이다. 우선순위를 부여할 수 없는 대상이라면 그건 중요한 게 아니다. 결과적으로 말해 ‘디자이너를 제거하고자 하는 것’이 오늘날의 추세이다. 성공에 다다를 방법을 간단하게 테스트할 수 있는데, 누가 디자이너를 필요로 하겠는가? 강렬하고 매혹적인 디자인이 일으키는 흥분은 성공과 무관한 것으로 간주되고 있다. 더 심각한 상황은, 디자인의 본질이 위험에 처해 있다는 것이다.

믿기 힘든 이야기라고? 구글의 경우를 보라. 이미 알려진 바대로, 구글의 한 중견 디자이너가 최근 회사를 그만두며 “구글은 디자인에 대한 관심이나 이해가 전혀 없다” 고 언급하였다(디자인플럭스 관련기사). 적어도 겉으로 보기에, 구글이 주로 의지하는 것은 인간의 솜씨나 판단이 아니라 테스트 결과이다. 효과적인 디자인인지의 여부를 알고 싶다면? 시험해 보면 된다. 구글은 철저하게 제어한 테스트를 통해 금세 수백만 명의 인원에게 샘플을 제시하고 디자인끼리 경쟁에 붙인다. 그런 다음, 클릭 수나 판매량 또는 자신들이 원하는 어떤 객관적인 척도에 기초해 승자를 선발하는 것이다. 어떤 색감의 파란색이 가장 좋을까? 테스트해 보면 된다. 아이템의 배치는? 테스트해 보면 된다. 웹 페이지의 레이아웃은? 테스트해 보면 된다.

이러한 절차가 비단 구글에만 국한된 건 아니다. 아마존 역시 이러한 관행을 오랫동안 지켜오고 있다. 몇 년 전 들은 바에 따르면, 그들은 이제 더 이상 어떤 디자인이 최고의 디자인인지 논쟁하지 않는다. 그저 테스트를 한 뒤, 그 데이터를 이용해 결정할 뿐이다. 그리고 당연히 이러한 접근법은 인간중심의 반복적 디자인(iterative design) 방식을 통해 활용된다. 즉 견본을 만들고, 테스트하고, 수정하는 것이다.  

이것이 디자인의 미래일까? 당연히 그렇다고 믿는 사람이 허다하다. 현재 이 문제는 디자인에 대한 좌담이나 세미나에서 뜨거운 화제거리가 되고 있다. 이러한 추세를 지지하는 사람들은 합당한 의문을 제기한다. 데이터에 기초한 결정에 어느 누가 반대할 수 있냐는 것이다.

혁신의 두 유형: 점진적 개선과 새로운 콘셉트

디자인(과 디자인에 관한 거의 모든 혁신)에는 뚜렷이 다른 적어도 두 가지의 형태가 존재한다. 그 중 하나는 바로 점진적 개선이다. 제품 생산에 있어 기업은 생산 단가가 지속적이고 점진적인 개선을 통해 꾸준히 감소하리라고 가정한다. 꾸준히 이어지는 점진적 혁신이 부품의 조달 및 생산-공급 과정의 관리 같은 전체 운용을 향상시켜 준다. 인터페이스를 정비하고, 새로운 특징을 보태거나, 여기저기 소소한 부분에 변화를 주는 식으로 제품의 디자인에 계속해서 땜질을 가한다. 매년 발표되는 신제품들은, 외양적 특징을 다르게 결합하는 식으로 기존의 토대에 약간의 수정을 가한 결과물이다. 저비용의 신제품을 출시하기 위해 기존의 특징을 제거할 때도 있고, 반대로 강화하거나 추가할 때도 있다. 점진적 개선에서는 기본적인 토대가 바뀌지 않는다. 점진적 디자인과 혁신이 새로운 콘셉트 및 아이디어 개발보다 매력적이지 못한 것은 사실이지만, 훨씬 빈번히 일어나고 훨씬 중요한 과정이라는 것 역시 사실이다. 이러한 혁신은 대부분 규모가 작지만, 성공 확률은 무척 높다. 이를 두고 기업들은 바로 ‘자사의 효자상품’이라고 부른다. 즉 새로운 개발 비용은 거의 들지 않으면서 매년 수익을 내는 제품 라인인 것이다.   
 
두 번째 디자인의 형태는 일반적으로 디자인이나 엔지니어링, MBA 코스 등에서 ‘획기적인 제품 혁신’에 대해 가르칠 때 이야기되곤 한다. 여기에서는 새로운 콘셉트를 고안하고, 새로운 제품을 제시하고, 새로운 비즈니스를 구상하게 된다. 이것은 즐거움을 주는 혁신이기에, 대부분의 디자이너나 창안자들이 바라는 활동무대이기도 하다. 그러나 위험 부담이 무척이나 커서, 대부분의 혁신은 실패를 맛보게 된다. 혁신이 성공적으로 세상에 받아들여지는 데는 수십 년의 시간이 걸리기도 한다. 그래서 때로 혁신을 만들어낸 장본인과 그로부터 이득을 보는 사람이 일치하지 않는 경우도 있다.

필자가 애플에 몸담았던 시절인 앞의 사례에서, 당시 애플의 디자이너들은 새로운 콘셉트 하나를 궁리하고 있었다. 현재 구글과 아마존의 경우, 기업 측은 점진적인 향상을 실행하고 있다. 이 둘은 엄연히 다른 행동이다. 앞서 말했던 애플의 제품은 대다수의 새로운 혁신이 그렇듯 실패하고 말았다. 왜 그랬을까? 이 사례는 나중에 다시 살펴보기로 하겠다.

두 가지 형태의 혁신 모두 반드시 필요하다. 데이터에 따른 디자인을 둘러싼 다툼은, 점진적 개선 방식의 힘을 두 번째 혁신의 중요성을 부정하는 데 사용한다는 점에서 오도되고 있다. 테스트를 통해 얻은 데이터가 주도하는 디자인은 기존 제품의 개선에 있어 매우 효과적이다. 그러나 애초 그 제품을 탄생시킨 아이디어는 어디에서 나온 것인가? 바로 누군가의 창조적 마인드에서 나온 것이다. 테스트는 아이디어의 강화에는 효과적이지만, 아이디어를 산출하기 위해서는 창조적 디자이너와 창안자들이 필요하다.

테스트는 필수적이나 불완전하다

데이터에 따른 디자인은 최적화용 알고리즘으로 잘 알려진 ‘언덕등반(hill-climbing)’과 같은 것이다. 언덕진 미지의 구릉 지대에서 어둠 속에 서 있다고 상상해 보자. 앞이 안 보이는 상황에서 언덕 정상에 어떻게 오를 수 있을까? 어느 방향이 가장 가파른 오르막길인지 인접한 주변을 테스트해서 결정한 뒤, 그쪽으로 발걸음을 내디뎌야 한다. 모든 방향이 내리막길로 이어질 때까지 이 과정을 반복해야 정상에 오를 수 있다.

하지만 만약 언덕이 많은 지대라면? 가장 높은 곳에 올랐는지 어떻게 알 수 있을까? 정답은 알 수 없다는 것이다. 이를 일컬어 ‘국지최대점(local maximum)’ 문제라고 한다. 자신이 가장 높은 언덕 (즉, 전체 최대점)위에 있는 것인지, 아니면 단지 작은 한 언덕의 꼭대기에 오른 것인지 알 수 없다는 것이다.  

컴퓨터가 수학적 공간 위에서 이러한 언덕 등반을 할 때는, 국지최대점의 문제를 피하려 한다. 해당 공간 상의 무수히 많은 지점에서 탐색을 시작해, 각각의 시도 가운데 가장 높은 곳을 선별하는 것이다. 이러한 시도가 가장 높은 최고점을 보장하는 것은 아니지만, 적어도 낮은 순위의 지점에 빠지는 함정만은 피해갈 수 있다. 디자이너에게는 이러한 전략이 그다지 유용하지 않다. 복수의 여러 지점들을 제쳐두고 하나의 출발점만을 제시하기란 너무 어렵기 때문이다. 따라서 디자인의 세계에서 테스트를 통한 세밀한 선별 작업으로 거둘 수 있는 것은 대개 국지최대점에 도달하는 것뿐이다. 훨씬 더 나은 해법이 있을까(다시 말해, 다른 언덕이라면 월등한 결과를 가져다 줄까)? 테스트는 결코 정답을 말해주지 않는다.

창조적인 사람이 등장하는 지점은 바로 여기에 있다. 자신이 잘못된 공간을 탐색하고 있음을 인식하면서 문제를 재구성해 나갈 때, 돌파구가 열리는 것이다. 이것이 바로 디자인과 발명의 창조적 측면이다. 점진적 향상은 우리를 그곳으로 인도하지 못한다.

위대한 혁신을 가로막는 장애물들

획기적인 새로운 혁신에는 근본적인 부분이 담겨 있어, 테스트를 통한 판단에는 적절치 않다. 사람들은 새로운 것에 저항하며, 인간의 행위는 보수적인 경향이 있다. 새로운 기술과 새로운 작업 방식이 수용되는 데는 보통 수십 년이 걸리며 그 이상의 세월이 걸리기도 한다. 그런데 모든 테스트 방식은 누구나 변화할 수 있고, 변화를 시도하며, 그 변화가 현재의 상황보다 더 나은지의 여부를 즉각 결정할 수 있다고 가정한다.

혁명적인 새로운 아이디어가 결국 성공을 거둘지 아닐지 알 수 있는 길은 없다. 여기에는 훌륭한 리더십과 용기가 필요할 뿐이다. 역사는 말해준다. 자신의 아이디어가 받아들여질 때까지 거듭 거절을 당하며 기나긴 시간을 끈기 있게 견뎌낸 많은 사람들이 있었음을. 그 중에는 사람들이 이전의 생활을 상상하지 못할 정도로 크나큰 성공을 거둔 경우도 적지 않았다. 끝까지 견뎌냈지만 성공을 거두지 못한 사람들 역시 많았음을 역사는 또한 말해준다. 그러니 혁명적인 새로운 아이디어에 대해 회의적인 것은 당연한 일이다. 

새로운 아이디어가 처음 수년 동안에는 받아들여지지 않을 수 있다. 기술이 따라주지 않거나, 최적화돼야 할 부분이 아직 많이 존재하기 때문일 수도 있고, 대중이 받아들일 준비가 되어 있지 않기 때문일 수도 있다. 또는 그 아이디어 자체가 안 좋기 때문일 수도 있다. 어떤 이유가 결정적인 이유인지를 확정하기는 어려운 일이다. 아이디어가 자리를 잡고 오랜 시간이 지난 뒤 보았을 때에야 비로소 분명히 알 수 있을 뿐이다.

참신한 아이디어의 형성과 그 최초의 이행, 그리고 시장에서의 성공이나 실패라는 최종 결과 사이에는 이렇듯 긴 시간의 간극이 존재한다. 이러한 간극은 확실한 증거를 이용해 새로운 추진 방향의 결정 기준을 마련코자 하는 기대를 무력하게 만든다. 심지어 어떤 뛰어난 작업 방식을 찾아낸다 해도, 자동화된 테스트 공정이 여기에 퇴짜를 놓을 수 있다. 아이디어 자체가 열악하기 때문이 아니라, 결과를 보기 위해 수십 년의 시간을 기다릴 수 없다는 이유로 말이다. 결국 테스트 결과만을 바라보는 사람은 큰 수익을 놓치게 된다.
 
물론 훌륭한 잠재력의 아이디어를 무시하는 것이 현명한 결단일 수도 있다는, 사업상의 합당한 사유도 존재한다. 결국 대중이 새로운 아이디어를 받아들일 준비가 되어 있지 않다면, 그 아이디어는 처음에 시장에서 실패를 맛볼 것이다. 단기적으로 볼 때 이는 틀림없는 사실이다. 그러나 미래의 성공을 위한 최선의 접근법은, 새로운 아이디어를 발전시키고 상품화해서, 시장을 경험하고, 최적화 작업에 돌입하고, 고객층을 개발하는 것이다. 이와 동시에 기업은 그러한 방식이 착수될 날을 대비해야 한다. 당연히 옛 것을 계속 해나가되, 새로운 것을 준비하라. 새로이 대두되는 길을 인식하지 못하는 기업은 경쟁사의 뒤꽁무니만 쳐다보게 될 것이다. 이때 그 경쟁사는 바로 기존의 기업들이 무시했던 신생 업체인 경우가 매우 많다. 이제까지 그들의 작업이 시장에서 별로 환영 받지 못했고, 기존 사업에 도전하는 것으로 보이지도 않았기에 무시했던 신생 업체 말이다. 이와 관련해서는 <혁신기업의 딜레마 The Innovator's Dilemma>를 보라.

스크린 구동 장치와 컴퓨터 게임을 위한 제스처기반의 멀티터치 인터페이스가 좋은 예이다. 이를 새롭고 뛰어난 혁신이라 할 수 있을까? 뛰어난 것은 맞지만, 새롭다는 점에 있어서는 절대 그렇지 않다. 멀티터치 장치는 대량생산 제품으로 성공을 거두기 이전에 약 30년이나 연구실에 묵혀 있었다. 내가 제스처인식 인터페이스 장치의 시연을 본 것만 해도 벌써 20년 전이다. 새로운 아이디어가 시장에서 성공에 이르기까지는 상당한 시간이 걸린다. 너무 서둘러 상품화되는 아이디어는, 대부분 실패(와 막대한 금전적 손해)를 맛보게 된다.

이 글의 서두에서 말한 애플 디자이너의 경우가 바로 이러한 사례다. 당시 그가 내게 보여준 것은 어린 학생들을 위한 휴대용 컴퓨터였는데, 그때까지 본 적이 없는 형태의 하드웨어였다. 매우 훌륭한 디자인이었고, 비판적일 때가 많은 내가 보기에도 목적과 고객층에 완벽하게 들어맞아 보였다. 그러나 안타깝게도 그 제품은 서로 티격태격하는 애플 내 부서간의 정치적 다툼에 휘말리고 말았다. 마침내 시장에 출시되기 했지만, 이미 불필요한 다툼으로 만신창이가 된 그 제품은 제작도, 지원도, 시판도 모두 형편없이 이루어졌다.

새로운 혁신에 대한 기업의 저항에는 충분한 이유가 있다. 수익성이 불분명한 새로운 제품 라인을 개발하는 데는 많은 비용이 든다. 더욱이 기존의 제품 사업부서들은 신제품이 기존의 판매고를 망쳐놓을 것이라고 - 이를 ‘자기잠식(cannibalization)’ 효과, 즉 제살 깎아먹기라고 한다 - 염려한다. 이러한 두려움이 옳은 경우도 많다. 이는 기업에 바람직한 것이 기존 부서에는 해가 되는 전형적인 사례이다. 즉 기존 부서를 위한 승진 및 보상의 기회에 해가 된다는 뜻이다. 기업의 저항이 과연 놀라운 일일까? 자료를 보면 분명히 알 수 있듯, 새로운 혁신이 극적인 성공을 거두는 경우도 몇몇 있지만, 대부분은 실패로 돌아가며 막대한 대가를 치르는 경우도 많다. 자사의 보도자료나 연차 보고서를 통해 뭐라고 주장하든, 기업들이 혁신을 주저하고 저항하는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다. 보수적인 입장을 취하는 것이 상식적인 것이다.

앞으로의 전망

앞으로 자동화된 데이터 주도 공정은 디자이너들이 현재 점하고 공간을 서서히 점점 더 잠식해 들어올 것이다. 또한 유전 알고리즘이나 지식집약형 시스템처럼 컴퓨터에 의한 새로운 창의성이 디자인의 창조적 측면 역시 앗아가기 시작할 것이다. 의학적 진단이건 설계 공학이건, 이미 많은 분야에서 이러한 일이 벌어지고 있다.

앞으로 우리는 디자이너가 빠진 디자인, 주로 기존의 콘셉트를 강화하고 다듬고 최적화한 디자인을 더욱 많이 보게 될 것이다. 그러나 신경회로망이나 유전 알고리즘, 혹은 다른 미지의 방식을 통해 새로운 인공 창작 시스템이 개발된다 해도, 새로운 콘셉트는 앞으로도 계속 장애물을 마주하게 될 것이다. 즉 사람들의 더딘 채택률(adoption rate)을 이겨내야 하고, 대중의 복잡한 심리적, 사회적, 정치적 요구 역시 극복해야 한다. 이를 위해서 우리에게 필요한 것이 바로 창조적 디자이너와 창조적 사업가, 위험을 무릅쓰고 기꺼이 한계를 밀어붙이고자 하는 모험가이다. 새로운 아이디어는 저항에 부딪치게 마련이다. 위대한 혁신은 거듭되는 위대한 실패를 대가로 우리에게 도달할 것이다.

디자이너가 없는 디자인? 불분명한 실적과 모순적인 말들로 가득한 인간의 판단은 모호하고 불확실하다. 이를 꺼리는 사람들은 숫자와 데이터가 선사해주는 듯한 확실성을 선호하며, 인적 요소를 없애려고 노력할 것이다. 그러나 창조적 판단이 가져다 줄 크나큰 이득을 원하는 사람이라면 자기 자신의 판단을 좇을 것이다. 전자의 경우는 기술의 비용 절감과 생산성 증대에 크게 기여해온 소소한 지속적 개선을 야기한다. 반면 후자의 경우는 여러 번의 큰 실패를 맞보고, 이따금 위대한 성공을 거두게 될 것이다. 세상을 바꾸는 것은 그러한 위대한 성공이다.

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돈 노먼 애플 부사장, HP 창립멤버 겸 대표를 역임한 사업가이자, 학자로 활동하고 있다. 닐슨 노먼(Nielsen Norman Group)의 공동설립자이며 현재 이 곳에서 이사 직을 맡고 있다. <일상용품의 디자인 The Design of Everyday Things>, <감성 디자인 Emotional Design>, <복잡한 삶 Living with Complexity> 등 여러 저서의 저자이기도 하다.
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originally published by core77